獵豹財務長郭恭克部落格(JaguarCSIA)

第一部：基礎的建立

恨在心裡口難開
修飾一下X光片

第二部：操弄盈餘騙術

騙術1：提前認列營收
簡單講就是寅吃卯糧，把後期營收拉到前期，黑心公司解決了眼前營收短缺，卻替未來製造出了大問題。
(識破假財報的方法：檢查以下是否異常，一、關帳日延後。二、認列的營收是否超過合約已經履行的金額。)

騙術2：認列造假的營收
先付1,500萬美元給經銷商，假裝收到經銷商1,000萬美元的訂單，產品則運到自家的秘密倉庫。
(識破假財報的方法：假營收會帶來有問題的應收帳款，黑心公司要用更多的謊圓第一個謊。)

騙術3：利用一次性或不長久的活動來提高收入
把電池製造部門賣給其他公司，同時再向被出售的單位購買電池。交叉使用一次性交易與重複性交易，魚目混珠製造騙術。
(識破假財報的方法：一定要同時檢視交易雙方在出售業務時的揭露說明，才能了解葫蘆裡賣的是真藥還是假藥。)

騙術4：把目前發生的費用挪到後期
黑心公司費盡心力藏起資產負債表上的費用，假裝這些成本其實是資產。
(識破假財報的方法：現金流大幅減少，而且營業現金流同樣大幅下降。)

騙術5：運用其他技巧以藏匿費用及損失
銷售產品時就要認列未來保固成本的費用，這是會計規則要求的。但黑心公司會故意認列較低的額度，讓利潤飆高。
(識破假財報的方法：產品的銷售量增加，但保固費用或保固準備卻反而減少。)

騙術6：把現在的利潤挪到後期
黑心公司刻意把現在的意外之財藏起來，不安好心地準備填補未來人為的大坑洞。
(識破假財報的方法：請注意資產負債表上的當期遞延營收或預收營收，意外之財就是躲在這裡。)

騙術7：把未來的費用挪到前期
為了誇大明天的利潤，新任執行長通常會拚命地提前認列費用。
(識破假財報的方法：一定要非常非常謹慎地看清楚報表中的「非常態」費用。)

第三部：現金流騙術

騙術1：將來自融資活動的現金流入挪到營業活動項下
偷偷摸摸地把應收帳款賣掉，讓你無法察覺黑心公司現金餘額不足、業績嚴重衰退的假象。
(識破假財報的方法：應收帳款揭露事項中，出現類似字眼：本公司在第四季做出決策，要將某些現有的分期應收帳款讓渡給第三方。)

騙術2：將一般營業現金流出挪到投資項下
兩家黑心公司共謀詐騙，你買我的貨，我買你的貨。
(識破假財報的方法：揭露事項中出現類似字眼：這些客戶在本季度都簽署購買本公司5億美元的網路產能，而本公司在本季也承諾這些客戶要投入大量資本投資。)

騙術3：利用收購或處分膨脹營業現金流
黑心科技公司專門收購一些規模很小的公司，技巧性地視為「不重要」，因此選擇完全不揭露在報表中。
(識破假財報的方法：在收購後提報的營業現金流為正值，但在收購之後認列的自由現金流均為負值。)

騙術4：利用不持久的活動提高營業現金流
黑心公司施壓給供應商，延長付款的時間。
(識破假財報的方法：應付帳款相對於銷貨成本的比率出現成長。)

第四部：重要指標騙術

騙術1：展現過度吹捧績效的誤導性指標
同店銷售額是分析零售業或餐飲業最重要的指標，不過一般公認會計原則並沒有詳細的規範，讓黑心公司有機可乘。
(識破假財報的方法：同店銷售額加速成長，但店面平均營收卻急速下滑。)

騙術2：歪曲資產負債表上的指標，以避免展現公司情況惡化的跡象
企圖掩飾收款能力惡化的情況，黑心科技公司要求某些密切往來的客戶簽署文件，同意將應收帳款轉為本票或貸款。
(識破假財報的方法：當投資人看到應收帳款周轉天數大幅縮短時，應該就要大膽假設、小心求證。)

第五部：彙整

複習各種騙術及相關建議



【搶先看】

奧斯卡最佳財務騙局得獎名單

得獎者：泰科（Tyco）
得獎理由：最厚顏無恥、巧取豪奪的資深高階主管

從1999年到2002年，泰科買下超過700家公司，總金額將近290億美元。雖然部分被收購的公司是大企業，但是很多規模都很小，泰科根本懶得在財務報表上揭露這些交易。泰科或許真的看中被收購公司的業務，但除此之外，這家公司還樂於昭告投資人，讓大家都知道他們快步成長。

然而說到收購，泰科最喜歡的，是這當中代表的會計帳務漏洞。

經常收購讓泰科能夠展示手中龐大的現金流；雖然，這些都不過是會計漏洞造成的假象而已。確實，泰科愛死了收購專用的會計原則帶來的好處，因此，就算是在完全未從事收購時，他們也把這一套拿來用。

創意十足的會計花招

來看看當泰科的子公司安達泰（ADT）買下新保全防盜業務時，在會計上如何計算支付出去的款項。

泰科沒有雇用更多人員，而是決定聘用由不同業者組成的獨立網路，藉此招攬新客人。泰科鍾愛收購專用的會計原則，因此決定利用這套作法，把會計帳作成向這些代理人購買契約。

這樣一來，因為沒有認列正確的費用，泰科因此得以膨脹利潤。而且，因為泰科在現金流量表上把這些付出去的款項認列在投資項下，泰科同時也膨脹了營業現金流。

然而，泰科的葫蘆裡還賣更多藥。公司提高每一份契約中必須付給業者的費用，然後要求業者把多出來的款項返還公司，名目為從事本項業務的「連線費」。這樣的安排顯然對於交易的基本面不會造成任何影響，但泰科卻做出不當的決定，把這項連線費認列為收入，透過人為手段拉高盈餘和營業現金流。如果你想像泰科是利用幾十萬份契約來耍弄這個手法，就明白這樣的拉抬確實能產生很大的效果。

泰科騙局整體金額高達幾十億美元，當中有一部分就包括，證交會指控泰科以不當的會計原則認列子公司安達泰的購買契約，以詐欺手法創造出5.67 億美元的營業利潤，以及7.19 億美元的營業現金流。

還有，證交會指稱泰科涉入不當使用收購會計操作原則，營業利潤至少因此膨脹5 億美元。這些作法包括低估收購來的資產，高估收購來的負債，並濫用提列及使用準備的相關會計原則。這些罪狀彷彿還不夠似的，還有人提起訴訟，指控泰科以不當的手法提列及運用各項不同名目的準備，以強化、美化公開提報的績效，滿足華爾街的期待。

利用收購或處分膨脹營業現金流的技術
─在進行一般業務收購時接收營業現金流

光是收購企業這項行動，就能讓營業現金流受惠。怎麼會有這種事？這一招其實很簡單，也很容易懂。

假設你有一家公司，現正準備收購另一家公司。當你為了收購而付錢時，你這麼做並不會影響營業現金流。如果你用現金買下標的公司，你付出去的款項會認列為投資現金流出。反之，如果你的付款方式是提供股票，那當然沒有現金流出的問題。一旦你獲得標的公司的掌控權，被收購企業的所有現金流入和流出，就變成合併公司營運中的一部分。

比方說，當被購入的公司完成一項銷售交易時，你自然而然會在損益表上認列一筆營收。同樣的，當被購入的公司從客戶那裡收到款項時，你也會在你的現金流量表上記一筆營業現金流入。

用不同的眼光來看待收購型企業的營業現金流

用收購來拉抬營業現金流是不持久的方法，因此，投資人不應盲目地仰賴營業現金流作為企業績效表現的指標；要使用收購後的自由現金流（free cash flow after acquisition），以評估收購型企業創造出來的現金。

「收購後的自由現金流」：以營業現金流減資本支出，以及為了收購而付出的現金。

表12-2 顯示，泰科在收購後提報的營業現金流為正值，但在收購之後認列的自由現金流均為負值；這是一項警訊，說明營業現金流的實際情況不如表面上這麼風光。


審查被收購公司的資產負債表

如果拿得到這些報表，你不管如何都要認真審閱；這樣做應可以幫助你衡量出收購公司承襲了多少營業資本利益。要精準地做好這項分析可能有難度，但是你依然可以評估出潛在益處的「範圍」。

企業通常會在資產負債表上揭露重大收購案，有時候，總合資產負債表上的附註也會揭露較小型的收購案。如果被收購公司有公開發行股票或債券，你應可以從公開資料當中拿到公司的資產負債表。

歪曲資產負債表上的指標，以避免展現公司情況惡化跡象的技巧
─歪曲應收帳款相關指標，以隱藏營收問題。

企業的管理階層非常清楚，投資人會仔細審查營業資本趨勢，以便從中偵測出代表盈餘品質不佳或營運惡化的徵兆。他們明白，應收帳款若以不符合銷售成長的態勢暴增，將會導致投資人質疑近期的營收成長是否長久。有什麼方法，會比利用扭曲數字來壓下這些質疑，並且給投資人他們珍愛的東西（穩定的應收帳款成長）更簡單？

讓應收帳款維持在較低水準的騙局：出售應收帳款

在第10 章「現金流騙術第1 條：將來自融資活動的現金流入挪到營業活動項下」，我們討論過出售應收帳款可成為有用的現金管理策略，並成為不持久的長期現金流量成長驅動因素。

出售應收帳款還有另一項妙用：可以降低應收帳款周轉天數（這表示，客戶付款的速度看起來加快了）。不誠實的管理階層可以藉由出售更多應收帳款，輕鬆遮蓋住應收帳款周轉天數延長的問題。

讓我們回過頭去參考第10 章中，針對新美亞電子製造服務公司出售應收帳款的討論。在賣掉這些應收帳款之後，這家公司在2005年9 月份的季度績效報告中，大力放送應收帳款周轉天數大幅降低，營業現金流也因此成長。敏銳的投資人心知肚明，知道驅動應收帳款周轉天數下降、營業現金流增加的因素是出自於出售應收帳款，而非提高營運效率。這一類的投資人也明白，出售應收帳款本質上代表的是融資決策（也就是說，提早收取尚未到期的客戶款項）。因此，目前的應收帳款餘額減少，自然也會造成應收帳款周轉天數下降。

同樣也讓我們來回顧一下百富勤的案例，回想這家公司如何認列假營收，之後更厚顏無恥地假裝出售和假營收相關的應收帳款，以求不要觸動警報。這些應收帳款顯然無處可藏，因此管理階層很擔心，假的應收帳款會導致應收帳款周轉天數拉到天荒地老；而這對投資人來說，是非常清楚的警訊。利用假裝出售應收帳款，百富勤虛報了營業現金流，並且一下子就拔掉了應收帳款周轉天數增加的警示紅旗。 

讓應收帳款維持在較低水準的騙局：將應收帳款變成應收票據

我們在第1 章介紹訊寶科技時，討論過這家公司的管理階層利用簡單但不誠實的方法，解決2001 年年中的「應收帳款」問題。由於激進的認列營收政策，以及不當地倒貨給經銷商，訊寶科技的應收帳款快速成長，至2001 年6 月時已經激增為119 天（2001 年3 月為94 天，2000 年6 月為80 天）。為了安撫投資人的疑慮，管理階層設計出一套降低應收帳款的化妝術。

就我們來看這個非常齷齪的招數。訊寶科技要求某些密切往來的客戶簽署文件，允諾公司將這些交易應收帳款轉為本票或貸款。顯然客戶都默許了，因為對他們來說差異不大；不管怎麼樣，反正他們就是欠訊寶科技這些錢。但是新的合約給了訊寶科技一個很方便的偽裝，把這些應收帳款搬到資產負債表的應收票據之下。事實上，訊寶科技只是揮了一下魔杖，在一些奉承溫順的客戶協助之下，把交易應收帳款「重新分類」，歸到沒有這麼多投資人密切監督的項目之下。

訊寶科技重新分類的目的，就是要降低應收帳款，讓投資人誤以為公司的銷售狀況很正常，而客戶也及時付錢。此外，由於這套計畫，下一期的應收帳款周轉天數也從2001 年6 月的119 天降為90 天，沒有戒心的投資人更錯誤地稱頌「應收帳款」問題已經獲得妥善的處理。小心應收項目增加的金額大於應收帳款。

斯達康在2004 年同樣也演出一場突如其來的轉折，但這家公司用的方法是，把更多支付款變成「銀行票據」或是「商業本票」。因為這些應收票據在資產負債表上並不歸類在應收帳款項下（事實上，會計上將應收銀行票據視為現金），斯達康因此得以向投資人提出更漂亮的應收帳款周轉天數統計值；但這家公司的業務其實已經病入膏肓了。只要閱讀斯達康的附註，勤做功課的投資人很容易就能看出這項不當的帳目分類。

投資人可以從斯達康的資產負債表中獲得另一項警訊：應收票據大幅增加，2003 年時為1,100 萬美元，到下一季增為4,300 萬美元。

大家到目前為止應該非常清楚，找出導致這項變化的理由，是非常重要的事。如果管理階層無法給你一個有道理的理由，那就要假設他們是利用應收帳款玩弄花招，並試圖隱藏應收帳款周轉天數大幅延長的事實。

以斯達康為例，只要讀過附註就可以輕鬆解開這個謎；附註中有效地揭露這些應收票據都是從應收帳款轉化而來。

當心公司用不同的方式計算應收帳款周轉天數

為了找出激進認列營收的作法，我們建議投資人使用期末應收帳款餘額（而非平均值）。如果投資人要評估現金管理的趨勢變化，平均應收帳款就很有幫助，但若是要偵測出財務騙術，這個統計值就沒這麼好用。

聰明的投資人應該利用期末應收帳款，來計算應收帳款周轉天數。如果有些公司告訴你，這樣計算出來的應收帳款周轉天數不正確或不符合一般公認會計原則，不要理他們。（當然，就像所有非屬一般公認會計原則的指標一樣，應收帳款周轉天數本來就不在制訂規則機構的規範內。）

當心應收帳款周轉天數計算方式的變動

當某家公司改變自家應收帳款周轉天數的計算方式，以遮掩營運惡化的情況時，就要特別注意了；就像特拉伯斯公司在2006 年12 月表明要做的事。

特拉伯斯一直都以期末應收帳款餘額來計算應收帳款周轉天數，但在上述那一季卻改用每季平均餘額。這是因為變動當季的應收帳款數目大幅成長，而平均餘額自然會比期末餘額低得多，讓公司在向投資人發布盈餘的法說會中，得以提報比較漂亮的應收帳款周轉天數。

因此，特拉伯斯在2006 年12 月時揭露的應收帳款周轉天數僅比前一期多了5 天（從前一季的54 天增為59 天）。倘若管理階層未變更計算方式，特拉伯斯提報的應收帳款周轉天數就會變成增加16 天（從前一季的66 天增為82 天）。要找出這家公司變更了應收帳款周轉天數的計算方式並不難；事實上，管理階層就很體貼地在季報說明會中揭露了這件事。

知道計算方式有變更很簡單，但重要的是要知道這事關重大；機敏的投資人會明白，管理階層正在玩弄騙術、試圖隱藏龐大應收帳款。 

歪曲資產負債表上的指標，以避免展現公司情況惡化跡象的技巧
─歪曲存貨相關指標，以隱藏獲利能力問題

投資人通常會把存貨水準意外增加，當成未來毛利率出現壓力（因為得要降價或是減記價值）的徵兆，或者代表產品需求正在下降。部分面臨存貨問題的公司會試著玩弄存貨指標，避免形成這樣的負面印象。

訊寶科技以激進的方式銷售產品，給的退貨條件也非常大方。此外，有些交易後來證明完全是虛構的，因為根據訊寶科技和客戶之間訂下的合約，他們可以在任何時候退貨，無須支付任何費用。這些退貨造成的不只是小麻煩而已；由於訊寶科技的存貨水準因此水漲船高，對投資人來說已經變成明顯的警訊。

順著一謊還得另一謊圓的邏輯，訊寶科技打造出一套「降低存貨計畫」，用意就在降低存貨水準。這套計畫包含了認列虛構的會計分錄以減少存貨，交運的產品放在收貨碼頭以求不認列存貨，以及他們把存貨賣給第三方，但同意之後再購回。

當心存貨挪移到資產負債表的他處

企業有時會重新分類，把存貨放到資產負債表下的不同科目中。舉例來說，製藥大廠默克自2003 年起就開始將部分存貨提報為長期資產，納入資產負債表的「其他資產」科目之下。有一條附註揭露了這些被分在奇怪項目之下的存貨，這些都和預計一年內賣不出去的產品有關。

2003 年12月，默克的長期存貨部位已經占總存貨量的13%；隔年，這個數值又增為25%。在評估默克的存貨趨勢時，投資人一定要納入這些長期存貨總額。長期存貨水準忽然間飆高，投資人絕對有理由擔心。

當心企業自創的新指標

零售業者特文品牌公司在2006 年底時存貨餘額不斷膨脹，管理階層猜到投資人不會太高興。為了因應投資者針對存貨可能產生的疑慮，管理階層開始強調一個新指標：每平方英呎「店內」存貨。

2007 年5 月，管理階層試著進一步安撫投資人，宣稱存貨水準攀升不應變成擔憂的原因，因為「店內」存貨水準僅微微成長了8%（每平方英呎為27 美元，相較之下去年同期則為25 美元）。雖然這種說法一點也沒道理，但是華爾街裡那些金牛卻牛心大悅；他們只需要有一個說法就行了，多古怪都沒關係。

特文品牌公司的說法讓敏銳的投資人停了一下，原因有二。

其一，特文品牌公司完全忽略自家公司擁有且納入資產負債表中、但未放在店面貨架上的存貨，這樣做非常不恰當。「店外」存貨也是存貨，降價風險不會比「店內」存貨來得低。

第二、而且也是更讓人困擾的一點是，特文品牌公司耍弄投資人，提供不同基礎來比較存貨成長。根據風險指標集團在2007 年提出的一份報告，管理階層前一年所說每平方英呎店內存貨為25 美元，其實反映的是每平方英呎總存貨。

根據定義，用今年的店內存貨來和去年的總存貨相比，將會低估存貨成長率，成長率當然只有8% ！由於這個店內指標是新的，而且沒有揭露前一年的對應數據，投資人很難注意到當中的不一致。

然而，勤奮的投資人應該會在特文品牌公司的存貨水準攀高時，因自創新的存貨指標而深表懷疑；他們應會檢驗這個指標的真實性，以及檢驗衡量企業體質的方法是否有效。 



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